La gestione del cambiamento

In una logica di mercato che sta sempre più rapidamente cambiando, al punto da essere quasi irriconoscibile a causa delle forze travolgenti, complesse e sovrapposte della globalizzazione, della deregulation, dell’innovazione tecnologica e delle nuove aspettative dei Clienti, il processo di trasformazione è diventato un processo continuo, obbligato e soprattutto inevitabile.

 

Ciò premesso è utile una riflessione a riguardo dell’efficacia di adattamento ai nuovi scenari competitivi espressa soprattutto dalle grandi “imprese”, siano esse appartenenti al settore pubblico che a quello privato: in entrambi i casi è possibile affermare che non sono molte quelle che potrebbero essere promosse, con un peso percentuale ancora basso per quelle operanti nel settore pubblico.

 

Una seconda riflessione riguarda, invece, il “cosa” debba servire per attuare con successo un processo di cambiamento, soprattutto se tale cambiamento interessa tutta l’azienda ed è di natura trasformazionale anziché incrementale.

 

In questo caso possiamo pensare di essere perfettamente allineati con le idee e i suggerimenti indicati nelle centinaia di libri pubblicati negli anni su questo argomento da tanti famosi “guru” di importanti università americane, così come da illustri sconosciuti della consulenza aziendale. Tali fattori di successo possono essere così sintetizzati:

  • una necessità ben dimostrata ed impellente di cambiare;

  • una visione chiara e condivisa da tutti di uno stato futuro auspicato per l’organizzazione;

  • una leadership energica che guidi lo sforzo di cambiamento e incoraggi l’impegno;

  • livelli elevati e sostenuti di accettazione da parte di una massa critica di persone chiave;

  • un riallineamento delle strutture, dei sistemi e dei processi gestionali in relazione ai nuovi comportamenti auspicati;

  • meccanismi di controllo e di feedback efficaci, alcuni molto tangibili e altri meno, per assicurare la coerenza e la continuità del cambiamento.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A questo punto la terza ed ultima (solo in senso temporale) riflessione: se abbiamo scritto e sappiamo così tanto sul processo e sui meccanismi che assicurano il risultato delle iniziative di cambiamento, perché il tasso di successo è spesso piuttosto basso e deludente?

 

Possiamo proporre tre possibili spiegazioni.

  1. Sapere non significa necessariamente saper fare.                                                                                                                   I manager e l’organizzazione tutta, hanno bisogno di trasformare quello che sanno in azioni e comportamenti reali.David Ulrich, un famoso studioso di comportamento aziendale della Michigan Business School, ha paragonato questo aspetto alla procedura seguita dal pilota di un aeroplano quando passa in rassegna la check list prima di decollare; la gestione del cambiamento trasformazionale può avere una notevole carica di emotività e di aspirazioni, ma richiede anche una disciplina rigorosa e una notevole attenzione ai dettagli, anche se i manager sembrano intuire per istinto quali possono essere le soluzioni che funzioneranno.In genere le verifiche compiute dal pilota prima del decollo non aprono le porte a nuove scoperte sorprendenti sui principi dell’ingegneria aeronautica, ma servono a dare la certezza di avere a bordo una quantità di carburante sufficiente per poter arrivare a destinazione.                                                                                                                                                                      

  2. Modificare il nostro “modo di fare” non significa sempre modificare il nostro “modo di essere”.                                                 Anche se modifichiamo ciò che facciamo, a volte anche in modo drastico e radicale, questo potrebbe non essere sufficiente se non riusciamo a modificare anche ciò che siamo. Affinché il cambiamento organizzativo abbia successo occorre incoraggiarlo, non solo nell’ambito delle attività e delle prassi dell’organizzazione, ma anche nel proprio contesto; questa distinzione di carattere filosofico trova riscontro nella crescente delusione che spesso accompagna molte iniziative di riprogettazione dei processi aziendali, che spesso vengono attuate a prescindere dal relativo contesto: la vera tragedia di molte iniziative di cambiamento sta proprio nel fatto che  esse portano l’organizzazione a “giocare in modo più efficiente di prima un gioco che però è quello sbagliato”. Un esempio su cui riflettere è dato da quei programmi di formazione che, pur avendo richiesto investimenti elevati, non hanno prodotto significativi ritorni in quanto scollegati da azioni di cambiamento della realtà contestuale.                                                                                                                                   

  3. Per cambiare il contesto e non solo le pratiche di comportamento delle organizzazioni, occorre prendere in considerazione i propri “codici genetici” o “quadri di riferimento”.                                                                                                      In particolare i “codici genetici” o “quadri di riferimento” sono basati su tre potenti modelli conoscitivi che permettono alle persone di decodificare  ciò  che sta accadendo al proprio settore e a  se  stesse. Innanzitutto c’e un “modello del settore” che inquadra le opinioni radicate sui confini, sui processi e sulla natura del posizionamento da assumere (Perché l’azienda esiste e quale proposizione distintiva di valore ha sul proprio mercato). In secondo luogo c’è un modello di business che spiega come le diverse attività contribuiscono alla creazione del valore e quali sono le fonti del vantaggio competitivo. (Come l’azienda funziona creando o distruggendo valore). Infine, c’è un modello dell’organizzazione che incorpora i presupposti sul modo di organizzare e utilizzare le risorse chiave (Quali risorse l’impresa utilizza). Molte iniziative di trasformazione intraprese, anche in maniera radicale, hanno spesso portato a disattendere i risultati prefissati, in quanto gli sforzi profusi nella reingegnerizzazione dei processi non sono stati accompagnati da quella “reingegnerizzazione genetica” assolutamente necessaria per garantire attuazione al processo di cambiamento: pertanto, in molti casi è proprio l’inadeguatezza o l’assenza di un “quadro di riferimento” interiorizzato, condiviso e comunicato a tutta l’organizzazione e non l’ostilità dell’ambiente operativo, che limita il successo dei programmi di cambiamento.

Quanto sopra espresso porta a concludere che, per portare al successo un progetto di “trasformazione”, non è sufficiente che esista una reale necessità di cambiamento e che sussistano le condizioni per sostenere e attuare il progetto e realizzarlo disponendo di tecniche, strumenti e risorse per impostarlo, progettarlo e pianificarlo: il successo di un progetto di cambiamento dipende in massima parte dalla chiara individuazione e condivisione del “modello di riferimento” che si intende come traguardo; “modello” che deve essere preliminarmente interiorizzato dopo averlo progettato in modo coerente e rispondente ai fattori di business caratterizzanti il posizionamento atteso.

 

Solo così potremo pensare che vengano meno le differenze funzionali che spesso sono causa di elevazione di inutili, quanto dannose, barriere che determinano la creazione di territori gelosamente protetti e sorvegliati.

 

L’organizzazione richiede di essere spezzata e ricostruita su processi orientati al business, dove ognuno abbia compreso gli scopi finali, come raggiungerli e il modo in cui verranno misurati e valutati i risultati: dove ognuno arrivi a considerare il lavoro in team interfunzionali come un fatto naturale, dove ognuno arrivi a capire e ad apprezzare il valore apportato dagli altri all’organizzazione, dove ognuno sappia che lo scopo principale è produrre un servizio che il cliente (qualunque esso sia) considera il migliore.

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